Case一般貨物運送業のお客様

ご相談時の状況

売上は伸び、ドライバーや車両台数も増え続けていましたが、その成長に社内の数字の管理が追いついていない状況でした。

毎月の試算表は顧問税理士から受け取っていたものの、内容は大まかで、経営判断に使えるものではありませんでした。車両という大きな設備を多数抱えているにもかかわらず、「今、会社が儲かっているのか」「どの車両が稼いでいるのか」を数字で把握する仕組みがなく、経営はどうしても感覚頼りになっていました。

とりわけ一般貨物運送業では、車両の入れ替えが経営を左右する大きな設備投資です。しかし、その資金を借入で賄うのか、リースにするのか、手持ちの現預金で払うのか──その判断を支える数字の裏づけがなく、「なんとなく」で意思決定せざるを得ない状態が続いていました。

私たちの取り組み

1. まず「経営に使える数字」の土台をつくる

   はじめに着手したのは、会計そのものの立て直しです。勘定科目の整理や月次の精度を高め、「受け取って終わり」の試算表ではなく、経営者が自分の会社の状態を読み取れる数字へと作り直しました。すべては、ここが出発点でした。

2. 車両別・顧客別・ルート別の採算管理

   車両別、そして顧客別・配送ルート別の採算管理を行いました。すると、特定の顧客の配送ルートが赤字になっていることが明確になりました。感覚ではなく、数字で採算の実態を可視化したことが、次の一手につながりました。

3. 数字にもとづく事業構造の見直し（スクラップ＆ビルド）

   明らかになった不採算路線について、既存顧客やルートの入れ替えを、中長期の視点で計画的に進めました。数年かけて不採算案件を減らし、単価が良く採算の高い新規案件を積み上げることで、事業全体の構造を少しずつ組み替えていきました。

4. 減価償却の見直しで、経営判断をシンプルに

   会計上の減価償却の方法を見直し、リースや借入が損益に与える影響を平準化しました。これにより、設備投資のたびに損益が大きく振れることがなくなり、経営者が投資判断をシンプルに下せるようになりました。

5. 将来投資を見据えた金融機関対応

   今後の大きな設備投資を見据え、金融機関対応についてもご相談に応じました。複数の金融機関と良好な関係を継続していくための方針を、一緒に整理していきました。

成果

• 売上規模は10億円が視野に入る水準にまで成長。
• 車両別・ルート別の採算が明確になり、不採算案件の入れ替えを通じて全体の利益率が改善。
• 減価償却方法の見直しにより、設備投資の判断がシンプルに。経営者の意思決定の負担が軽くなりました。
• ドライバーの採用や車両の入れ替えを、一定のルールのもとで継続的に行える体制が整い、会社としての安定性と着実な成長を見込める状態になりました。

これから

将来的には、M&Aによる規模拡大や、拠点の拡大なども視野に入り、中長期の目線を持って経営に臨める状態になってきました。引き続き、さらなる成長に向けた財務基盤づくりをご一緒していきます。